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2011年9月22日
『なぜか上手くいく社長の、「失敗しない」しくみ』溝井伸彰(著)
⇒『なぜか上手くいく社長の、「失敗しない」しくみ』溝井伸彰(著)
http://www.bizpnet.com/book/2011/09/nazesiku.html
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■上手くいく社長、上手くいかない社長
何が違うのでしょうか？
本書では、上手くいく社長のしくみの作り方や考え方について書かれて
います。
▼ ここに注目 ▼
「事業に対する真摯な姿勢とは、具体的にどういうことを指すか考えてみま
しょう。
辞書によると、真摯とは、「真面目でひたむきなさま」とあります。事業
経営に対して真面目でひたむきとは、どんなことをいうのでしょうか。
開業後10年の会社の生存率は、一般的に25％といわれます。つまり10年で
75％の会社はどういう経緯にしろ、消滅してしまうのです。
なぜか上手くいく社長達は、経営は「本気でなければ通用しない」という
ことを知っているのです。」（p.65）
■経営は「本気でなければ通用しない」
仮に成功したとしても、手を抜くと、すぐに失敗してしまう。
それが、経営、ビジネス、商売というものかもしれません。
だから、手を抜かず、本気で経営を行う。
上手くいく、上手く行き続ける社長が知っていること、実践していること
なのだと思います。
そして、経営やビジネスに限らず、上手く行き続ける人は、本気なのだと
思います。
▼取り入れたいと思ったこと
細かい点では、いろいろとあるのですが、それらも考えるとして、
一番は、本書で書かれていることを全体として、再度考えてみたいと
思いました。
部分、部分は、できているところもあると思うのですが、
全体として、機能するようにできているのか、再度、自分を見直してみます。
■上手くいく社長のしくみの作り方や考え方について書かれています。
ドラッカーの考え方も取り入れられていて、わかりやすく実践しやすく
書かれています。
上手くいく社長の考え方やしくみの作り方を知りたい中小企業の経営者の方
が読まれると、参考になることが見つかると思います。
読んでみてください。
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▼ あわせて読みたい ▼
『小さいけれどみんなが好きになる モテる会社』川上徹也(著)
http://www.bizpnet.com/book/2011/09/motekai.html
『「決定」で儲かる会社をつくりなさい』小山昇(著)
http://www.bizpnet.com/book/2007/01/kettei.html
▼ おすすめ度 ▼
★★★★☆
上手くいく社長のしくみの作り方や考え方について書かれています。
ドラッカーの考え方も取り入れられていて、わかりやすく実践しや
すく書かれています。
中小企業の経営者の方が読まれるは、読んで実践してみてください。
▼ おすすめしたい方 ▼
経営の仕組み・考え方を知りたい方。
経営者。
★『なぜか上手くいく社長の、「失敗しない」しくみ』溝井伸彰(著)
http://www.bizpnet.com/book/2011/09/nazesiku.html
★【今日の「本をチカラに！」】━━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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◇ 経営は「本気でなければ通用しない」
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◆ ⇒ 本気で経営をしていますか？
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2011年9月22日 20:59 【書評・感想】 経営 | 『なぜか上手くいく社長の、「失敗しない」しくみ』溝井伸彰(著) | コメント (0) | トラックバック
TOCによるモノ作り改革 納期を13分の1に短縮
⇒ TOCによるモノ作り改革 納期を13分の1に短縮
（「日経ビジネス」 2011.9.19 p.96～）
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■『ザ・ゴール』で提唱されたTOC（Theory of Constraints＝制約理論）。
オムロン大連は、このTOCを導入して、納期の短縮などに成功したそうです。
この記事は、その改革について、オムロン大連副総経理の北林篤氏が、
書かれています。
■ボトルネックに集中して生産性を高める
「TOCではやみくもに改善活動を行わず、ボトルネックの部分だけに集中
して生産性を高める。」
「部分最適に陥ることなく、全体最適を実現できるというわけだ。」
●ボトルネックを改善する
仕事の連鎖があるとしたら、すべてを改善しようとするのではなく、
一番生産性が低いところを、改善できないかと考える。
これが、TOCの基本であり、ポイントです。
ボトルネック以外の生産性を高めても、全体の生産性は高まりません。
なぜなら、ボトルネックが、全体の生産性を決めてしまうからです。
■DBMの試行による成果
「ダイナミック・バッファー・マネジメント（DBM）」では、
「製品の需要を予測する行為をボトルネックととらえ、在庫管理の全体最適
を図る。」
このことで、完成品のリードタイムが、13週間から1週間になり、
14機種の完成品の在庫が平均で40％減少したそうです。
●予測は当たらないことが多いので、予測に合わせず、売れた分だけ補充する
例えば、納期の長いものは、在庫を持つようにするなどのバッファーを
上手に持つことで、売れた分だけを補充できるようにしたそうです。
●詳細は読んでもらうとして、TOCは、前提を疑うというところがあると
思います。
「思い込み」というのでしょうか。
すべて改善すれば、全体も改善されるだろう
予測を正確に行ってそれに合わせれば、在庫が最適化されるだろう
前提が間違っていると、思ったようにならない。
前提や仮定を、置かないで考え直してみる。
そういうことを教えてくれているように思います。
★【今日の「知識をチカラに！」】━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□ 前提や仮定を、置かないで、現実から考え直してみる
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■ ⇒ 前提や仮定を、考え直してみていますか？
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2011年9月22日 10:00 経営 | TOCによるモノ作り改革 納期を13分の1に短縮 | コメント (0) | トラックバック