TOCによるモノ作り改革　納期を13分の1に短縮:ビジネス書の書評・知識をチカラに

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TOCによるモノ作り改革　納期を13分の1に短縮

　⇒　TOCによるモノ作り改革　納期を13分の1に短縮
　　　（「日経ビジネス」　2011.9.19　p.96～）

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■『ザ・ゴール』で提唱されたTOC（Theory of Constraints＝制約理論）。

　オムロン大連は、このTOCを導入して、納期の短縮などに成功したそうです。

　この記事は、その改革について、オムロン大連副総経理の北林篤氏が、
　書かれています。

■ボトルネックに集中して生産性を高める

　「TOCではやみくもに改善活動を行わず、ボトルネックの部分だけに集中
　　して生産性を高める。」

　「部分最適に陥ることなく、全体最適を実現できるというわけだ。」

●ボトルネックを改善する

　仕事の連鎖があるとしたら、すべてを改善しようとするのではなく、
　一番生産性が低いところを、改善できないかと考える。

　これが、TOCの基本であり、ポイントです。

　ボトルネック以外の生産性を高めても、全体の生産性は高まりません。

　なぜなら、ボトルネックが、全体の生産性を決めてしまうからです。

■DBMの試行による成果

　「ダイナミック・バッファー・マネジメント（DBM）」では、

　「製品の需要を予測する行為をボトルネックととらえ、在庫管理の全体最適
　　を図る。」

　このことで、完成品のリードタイムが、13週間から1週間になり、
　14機種の完成品の在庫が平均で40％減少したそうです。

●予測は当たらないことが多いので、予測に合わせず、売れた分だけ補充する

　例えば、納期の長いものは、在庫を持つようにするなどのバッファーを
　上手に持つことで、売れた分だけを補充できるようにしたそうです。

●詳細は読んでもらうとして、TOCは、前提を疑うというところがあると
　思います。

　「思い込み」というのでしょうか。

　すべて改善すれば、全体も改善されるだろう
　予測を正確に行ってそれに合わせれば、在庫が最適化されるだろう

　前提が間違っていると、思ったようにならない。

　前提や仮定を、置かないで考え直してみる。

　そういうことを教えてくれているように思います。

★【今日の「知識をチカラに！」】━━━━━━━━━━━━━━━━━━
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□　　　　前提や仮定を、置かないで、現実から考え直してみる
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■　⇒　前提や仮定を、考え直してみていますか？
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